Bài giảng P3 Chương 8 - Cấu trúc tổ chức của các MNC

  Mục tiêu chương:

MT1: Tìm hiểu cấu trúc tổ chức của các MNC

      MT2: Hiểu về mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức và các chiến lược

MT3: Giải thích được cách kết hợp tổ chức và chiến lược để cải thiện hiệu quả của tổ chức

MT4: Hiểu được cách thay đổi để tổ chức trở nên tốt hơn

        I.    Cấu trúc tổ chức (Organizational architecture)

Cấu trúc tổ chức (Organizational architecture) là toàn bộ các yếu tố hình thành nên tổ chức gồm: cơ cấu tổ chức(organizational structure), hệ thống kiểm soát và động viên(control system & intensives), các qui trình, văn hóa tổ chức, nhân lực

1. Cơ cấu tổ chức(Organizational structure)

Ø  Phân chia các bộ phận của tổ chức thành các phòng, ban(subunits)

Ø  Cơ cấu dựa theo hướng tập quyền hay phân quyền (centralized versus decentralized)

Ø  Gắn kết hoạt động: các phòng/ban trong tổ chức sẽ phối hợp với nhau như thế nào

2. Hệ thống kiểm soát và động viên (Control systems and incentives)

Ø  Các hệ thống kiểm soát – các số liệu đo lương dùng để đánh giá hiệu quả của các phòng, ban

Ø  Hệ thống động viên – các công cụ được dùng để khen thưởng

3. Qui trình, văn hóa tổ chức và nhân lực (Processes, organizational culture, and people)

Ø  Qui trình – Cách thức mà các quyết định được thực hiện và các công việc được tiến hành trong tổ chức

Ø  Văn hóa tổ chức -  các chuẩn mực và giá trị được chia sẻ lẫn nhau giữa các thành viên trong một tổ chức

Ø  Nhân sự - không chỉ đề cập đến nhân viên của DN mà còn nói đến chiến lược được sử dụng để tuyển dụng, trả lương, và gìn giữ người có kỹ năng, giá trị và định hướng

Để đạt lợi nhuận cao nhất, DN phải có đủ 3 điều kiện:

Ø  Các yếu tố trong thành phần cấu trúc tổ chức phải nhất quán

Ø  Cấu trúc tổ chức phải phù hợp với chiến lược của nó

Ø  Chiến lược và cấu trúc phải phù hợp lẫn nhau, và phải phù hợp với các điều kiện cạnh tranh

Hình minh họa: Cấu trúc tổ  chức của 1 DN - Nguồn: Hill, 2011

         II.          Các khía cạnh của cơ cấu tổ chức

1.                  Khía cạnh khác biệt dọc (Vertical differentiation) – sự thiết lập hệ thống quyền lực tập trung hay phân quyền trong một cơ cấu tổ chức

2.                  Khía cạnh khác biệt ngang(Horizontal differentiation) – sự phân chia tổ chức thành nhiều phòng/ban 

3.                  Khía cạnh cơ chế tích hợp(Integrating mechanisms) -  cơ chế hợp tác giữa các phòng/ban

Sự khác biệt dọc:

Khác biệt dọc xác định quyền lực tập trung hay phân quyền ở tổ chức đó

Ø  Quyết định tập trung(Centralized decision-making)

Ø  Tạo điều kiện cho sự phối hợp các hoạt động của DN

Ø   Đảm bảo các quyết định ban hành phù hợp với mục tiêu của DN

Ø   Cho phép nhà quản trị có quyền thay đồi cơ cấu khi cần

Ø   Tránh các hoạt động trùng lặp

Ø  Quyết định phân quyền (Decentralized decision-making)

Ø   làm giảm gánh nặng đối với quản lý

Ø   dùng để động viên sự nỗ lực của cá nhân

Ø   linh hoạt hơn

Ø   có thể cho những quyết định tốt hơn

Ø   có thể giúp gia tăng sự kiểm soát

Sự khác biệt ngang:

Ø  Khác biệt ngang(Horizontal differentiation): sự phân chia tổ chức thành nhiều phòng/ban

Ø   dựa vào chức năng, loại hình kinh doanh, khu vực địa lý

Ø  Hầu hết các DN mới khởi sự có cơ cấu không rõ ràng, nhưng khi phát triển hơn, nó bắt đầu phân chia thành nhiều bộ phận với các chức năng đặc trưng khác nhau – cơ cấu chức năng(functional structure)

Ø  Các bộ phận được điều hành và kiểm soát bởi các cấp quản lý trên cùng

Ø  Các quyết định thường tập trung 

Ø  Các công ty có nhiều dòng sản phẩm  thường phát triển khía cạnh khác biệt ngang

 

Nguồn: Hill, 2011

Tầm quan trọng của khác biệt ngang?

Ø  Các DN có thể chuyển sang áp dụng cơ cấu tổ chức đơn vị sản phẩm (product divisional structure)

Ø  Mỗi đơn vị chịu trách nhiệm một dòng sản phẩm riêng biệt

Ø  Trụ sở chính giữ quyền kiểm soát tổng thể  chiến lược của doanh nghiệp và kiểm soát tài chính mỗi đơn vị

Cơ cấu theo dòng sản phẩm

Điều gì xảy ra khi các DN kinh doanh toàn cầu?

Ø  Các DN thường gộp các phòng chức năng vào 1 phòng/ban mới – phòng quốc tế (international division)

Ø  Theo thời gian, hoạt động sản xuất có thể chuyển sang các thị trường nước ngoài

Ø  Các DN có cơ cấu theo chức năng có khuynh hướng lặp lại cơ cấu này ở thị trường nước xâm nhập

Ø  Các DN có cơ cấu dòng sản phẩm sẽ lặp lại cơ cấu này ở thị trường nước ngoài

Ø  Cả hai trường hợp, đều có thể xảy ra xung đột về vấn đề hợp tác giữa hoạt động nội địa và hoạt động nước ngoài 

Cơ cấu phòng quốc tế - international division

Điều gì xảy ra nếu DN phát triển mạnh hơn?

Ø  Các DN sẽ từ bỏ cơ cấu phòng quốc tế và chuyển sang:

1.      Cơ cấu đơn vị sản phẩm toàn cầu (Worldwide product divisional structure) -  thường được sử dụng bởi các DN có dòng SP đa dạng, có cơ cấu tổ chức đơn vị sản phẩm ở thị trường nội địa 

Ø  Cho phép phối hợp trên toàn TG các hoạt động tạo giá trị của mỗi đơn vị sản phẩm

Ø  Giúp nhận ra lợi thế địa điểm và đường cong kinh nghiệm

Ø  Tạo điều kiện cho việc chuyển giao năng lực cốt lõi

Ø  Không đáp ứng được nhu cầu địa phương 

Cơ cấu đơn vị sản phẩm toàn cầu

2.      Cơ cấu khu vực toàn cầu (Worldwide area structure) - được ưa thích bởi các DN có cấp độ phân tán thấp và cơ cấu theo chức năng ở nước nhà

Ø  Phân chia thế giới thành từng khu vực địa lý

Ø  Phân cấp thẩm quyền

Ø  Đáp ứng nhu cầu địa phương 

Ø  Có thể dẫn đến sự phân mảnh trong tổ chức 

Ø  Phù hợp chiến lược địa phương hóa

Cơ cấu khu vực toàn cầu

 

Cơ cấu tổ chức thay đổi theo thời gian ?

 

3.      Cơ cấu ma trận toàn cầu

Cơ cấu ma trận toàn cầu (global matrix structure) – giảm thiểu các hạn chế của cơ cấu khu vực toàn cầu và cơ cấu đơn vị sản phẩm toàn cầu

Ø  Cho phép sự khác biệt theo hai hướng – bộ phận sản phẩm và khu vực địa lý

Ø  Khuyến khích hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức

Ø  Kết hợp năng lực của nhiều nhà quản trị

Nhược điểm: đưa ra quyết định chậm, mâu thuẫn giữa bộ phận quản lý khu vực và bộ phận sản phẩm do không thống nhất ý kiến và quyết định.

Phù hợp với chiến lược xuyên quốc gia

Sự gắn kết giữa các bộ phận?

Cơ cấu tổ chức nào cũng cần sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận

Ø  Chiến lược địa phương hóa: sự phối hợp giữa các bộ phận ít hơn; Chiến lược xuyên quốc gia: đòi hỏi cao sự phối hợp giữa các phòng ban

Ø  Sự phối hợp có thể phức tạp do những sự khác nhau về định hướng và các mục tiêu của các bộ phận

Ø  Cách  gắn kết hoạt động đơn giản nhất là các giám đốc của các phòng ban liên hệ trực tiếp với nhau (direct contact). Cách đơn giản tiếp theo là liên kết với nhau để làm việc (liaisons)

Ø  Phức tạp hơn là thành lập các tổ bao gồm thành viên đến từ các bộ phận khác nhau để làm việc với nhau tạm thời hoặc cố định

Ø  Cơ cấu ma trận giúp cho tất cả các vai trò được phối hợp làm việc với nhau

Mức độ gắn kết các bộ phận?
 

Ø  Nhiều công ty gắn kết các hoạt động giữa các bộ phận theo cách phi chính thức

Ø  Mạng lưới kiến thức(knowledge network) - mạng lưới để dịch chuyển thông tin trong nội bộ công ty mà không dựa vào cơ cấu tổ chức chính thức của nó, dựa vào các mối quan hệ cá nhân giữa các giám đốc với nhau

Ø  Ống lưu thông kiến thức không có những qui trình rắc rối 

Để thành công, một mạng lưới kiến thức phải bao gồm càng nhiều các giám đốc càng tốt

III.          Các loại hệ thống kiểm soát?

1. Kiểm soát mang tính cá nhân(Personal controls) – Kiểm soát qua mối quan hệ cá nhân với cấp dưới

Ø  Sử dụng rộng rãi ở các công ty nhỏ

2. Kiểm soát theo qui trình(Bureaucratic controls) –kiểm soát thông qua các hệ thống luật lệ và quy trình

Ø  Chủ yếu là liên quan đến chính sách sử dụng vốn và ngân sách

3. Kiểm soát theo kết quả thực hiện (Output controls) – đặt ra mục tiêu cho từng bộ phận,sau đó so sánh mục tiêu này với năng suất đạt được

Ø  So sánh và đưa các hành động can thiệp phù hợp để đạt mục tiêu    

4. Kiểm soát theo văn hóa (Cultural controls) – : hệ thông chuẩn mực và giá trị của công ty mà nhân viên hòa nhập vào đó

Ø  Những công ty có văn hóa doanh nghiệp mạnh thường áp dụng hệ thống kiểm soát văn hóa hơn là các hệ thống khác

IV.       Các hệ thống động viên?

Câu hỏi thảo luận: Làm thế nào các nhà lãnh đạo có thể khuyến khích các hành vi nhất định nào đó?

TL: Họ thường sử dụng “sự khích lệ/ thúc đẩy”, hoặc các hình thức khen thưởng

Ø  Có nhiều hình thức khích lệ, khen thưởng khác nhau tùy vào đối tượng, hoàn cảnh

Ø  Động viên(Incentives) - Là hình thức khen thưởng cá nhân làm việc tốt

o   Thường gắn liền với hệ thống kiểm soát hiệu quả đo lường kết quả đạt được

o   Nên thay đổi tùy vào từng đối tượng làm việc và bản chất công việc

o   Nên thúc đẩy sự gắn kết, hợp tác giữa các nhà quản lý và cấp dưới

o   Nên phản ánh được sự khác biệt về văn hóa và tổ chức giữa các quốc gia

o    Có thể có những hậu quả ngoài ý muốn 

Mối quan hệ giữa chiến lược quốc tế, các hệ thống kiểm soát và các hệ thống động viên?

Hiệu quả mơ hồ (Performance ambiguity) tồn tại khi nguyên nhân yếu kém của các bộ phận không rõ ràng

Ø  Thường xảy ra khi hiệu quả của 1 bộ phận này phụ thuộc vào hiệu quả của các bộ phận khác

Ø  Thấp nhất trong các DN theo đuổi chiến lược địa phương hóa

Ø  Cao hơn ở các DN theo chiến lược quốc tế hóa

Ø  Cao hơn nữa ở các DN theo chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu

Ø  Cao nhất với các DN theo chiến lược xuyên quốc gia

Mối quan hệ giữa kiểm soát, động viên và chiến lược?

V.          Qui trình:

Qui trình(Processes) đề cập đến cách thức mà các quyết định được thực thi và các công việc được hoàn thành

Ø  Nhiều qui trình được thực hiện xuyên qua các tổ chức ở các quốc gia khác nhau

Ø  Các qui trình có thể phát triển ở bất cứ đâu trong mạng lưới hoạt động toàn cầu của một DN

Ø  Cơ chế gắn kết chính thức và phi chính thức có thể giúp các DN tận dụng các qui trình

VI.       Văn hóa tổ chức

Ø  Văn hóa tổ chức(Organizational culture) – các giá trị và chuẩn mực mà các thành viên trong tổ chức được khuyến khích phải tuân thủ.

Ø  Có được từ

Ø   Những người lãnh đạo sáng lập và quan trọng

Ø   Văn hóa xã hội của mỗi quốc gia

Ø   Lịch sử của doanh nghiệp

Ø   Các quyết định dẫn đến hiệu quả làm việc cao

Văn hóa tổ chức có thể duy trì thông qua 

Ø  Việc thực hiện tuyển dụng và đẩy mạnh văn hóa doanh nghiệp

Ø   Các chiến lược khen thưởng

Ø   Các chương trình xã hội hóa

Ø   Các chiến lược truyền thông

Ø  Văn hóa tổ chức có khuynh hướng thay đổi rất chậm

VH tổ chức và HQCV?

Ø  Các nhà quản trị trong 1 DN có văn hóa “mạnh” chia sẻ một tập hợp nhất quán các giá trị và chuẩn mực mà tác động rõ ràng lên cách thức làm việc

Ø  Một tổ chức có văn hóa “mạnh”

Ø  Không phải luôn luôn tốt

Ø  Có thể không đem lại hiệu quả làm việc cao cho DN

Ø  Có thể có lợi ở điểm này, bất lợi ở điểm khác

Ø  Những công ty có tính thích nghi với văn hóa thường có hiệu quả làm việc cao nhất

VII.    Mối quan hệ giữa cấu trúc tổ chức và chiến lược

Cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát	Chiến lược kinh doanh
	Địa phương hóa	Quốc tế	Toàn cầu hóa	Xuyên quốc gia
Khác biệt đứng	Phi tập trung	Dịch chuyển năng lực cốt lõi; tập trung là chủ yếu	Chủ yếu tập trung	Phi tập trung + tập trung
Khác biệt ngang	Cơ cấu khu vực toàn cầu	Cơ cấu đơn vị sản phẩm toàn cầu	Cơ cấu đơn vị sản phẩm toàn cầu	Cơ cấu ma trận
Sự phối hợp	Thấp	Trung bình	Trung bình	Cao
Gắn kết các hoạt động	không	ít	ít	Nhiều
Kiểm soát văn hóa	Thấp	Trung bình	Trung bình	Cao

 

1.      DN theo đuổi chiến lược địa phương hóa (localization strategy) tập trung vào thích ứng nhu cầu, thị hiếu địa phương

Ø  Không có nhu cầu cao cho sự gắn kết các hoạt động giữa các bộ phận

Ø  Quyết định: phi tập trung

Ø  Tính không rõ rang của hiệu quả và chi phí kiểm soát thấp 

Ø  Thường sử dụng cơ cấu tổ chức khu vực toàn cầu(worldwide area structure)

2.      Các DN theo chiến lược quốc tế (international strategy) tạo giá trị bằng cách dịch chuyển năng lực cốt lõi ở nước mình sang chi nhánh của nó ở nước ngoài

Ø  Gắn kết hoạt động của các bộ phận: trung bình

Ø  Tính không rõ ràng của hiệu quả và chi phí kiểm soát tương đối thấp.  

Ø  Thường sử dụng cơ cấu tổ chức đơn vị sản phẩm toàn cầu (worldwide product division structure)

3.      Các DN theo chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu(global standardization strategy) tập trung vào lợi thế địa điểm và đường cong kinh nghiệm

Ø  Các trụ sở chính kiểm soát các quyết định ban hành

Ø  Mức độ gắn kết các hoạt động giữa các bộ phận: cao

Ø  Văn hóa doanh nghiệp: khuyến khích mạnh mẽ

Ø  Cơ cấu đơn vị sản phẩm toàn cầu thường được sử dụng

4.      Các DN theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia(transnational strategy) tập trung vào lợi thế kinh tế theo qui mô, nhu cầu địa phương, sự học hỏi toàn cầu

Ø  Vài quyết định tập trung và một vài phân tán(decentralized)

Ø  Chi phí kiểm soát và nhu cầu phối hợp các bộ phận cao

Ø  Hệ thống gắn kết các hoạt động cao

Ø  Văn hóa tổ chức được khuyến khích mạnh mẽ

Ø  Cơ cấu tổ chức dạng ma trận(matrix structures) thường được sử dụng

                   Mối quan hệ giữa môi trường, chiến lược, cấu trúc tổ chức và HQ công việc

Một DN muốn thành công phải

1.      Chiến lược của công ty phải phù hợp với môi trường mà công ty đang hoạt động

2.      Cấu trúc tổ chức của DN phải nhất quán với chiến lược của nó

Ø  Các DN cần thay đổi cấu trúc của nó để phản ánh sự thay đổi của môi trường mà nó đang hoạt động và chiến lược mà nó đang ban hành

VIII.       Thay đổi cấu trúc tổ chức

           Để thực hiện sự thay đổi

1.      “rã đông”(Unfreeze”) tổ chức thông qua các cú sốc( the organization through shock therapy)

Ø  Đòi hỏi các hành động táo bạo như đóng cửa nhà máy hoặc tái cấu trúc bộ máy

2.      Di chuyển tổ chức chuyển sang trạng thái mới nhờ sự thay đổi chủ động trong cấu trúc

Ø  Đòi hỏi sự thay đổi nhanh và đáng kể trong cấu trúc tổ chức để thích ứng những yêu cầu mới về chiến lược

3.      “Tái đông” tổ chức trong trạng thái mới (Refreeze the organization in its new state)

Ø  Yêu cầu nhân viên phải thích ứng với những thay đổi 

Những khó khăn khi thay đổi cấu trúc tổ chức?

          Các tổ chức thường khó thay đổi bởi vì

Ø  Sự phân phối quyền lực và sự ảnh hưởng đang tồn tại

Ø  Văn hóa hiện hành của tổ chức

Ø  Định kiến của nhà quản lý về mô hình kinh doanh hoặc các mô thức đã thành công trước đây

   Thể chế của tổ chức(vd như luật sa thải, tuyển dụng nhân viên…)

Biên soạn từ:

Hill C W L (2011), International Business – Competing in the Global marketplace 8Ed, New York: Irwin Mc Graw Hill