MT1: Hiểu được các khái
niệm cơ bản của chiến lược
MT2: Biết được cách thức gia tăng lợi nhuận khi DN
mở rộng thị trường
MT3: Hiểu được áp lực
giảm chi phí và áp lực đáp ứng nhu cầu địa phương(local responsiveness) ảnh
hưởng như thế nào đến việc lựa chọn chiến lược của DN
MT4: Biết được 4 chiến
lược cơ bản mà các DN sử dụng trong KDQT
MT5: Hiểu được 3 quyết
định quan trọng của 1 DN khi quyết định xâm nhập vào 1 thị trường.
MT6: Hiểu và so sánh các
cách thức khác nhau mà DN sử dụng để xâm nhập. MT7: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn phương thức xâm nhập
I. Chiến
lược là gì?
Khi
chúng ta thảo luận về chiến lược, đặc biệt là chiến lược kinh doanh quốc tế -
chúng ta sẽ tập trung vào các DN và các nhà quản lý của các DN với câu hỏi lớn:
họ sẽ làm gì để đạt hiệu quả tối đa
trong môi trường kinh doanh quốc tế?
Chiến
lược của một Doanh nghiệp: là chuỗi các hoạt động của nhà quản lý phải làm để
đạt được mục đích của DN
Chiến
lược của DN phải giúp cho DN gia tăng lợi nhuận và lợi nhuận tăng trưởng
qua các năm
DN
phải nhớ rằng cổ đông luôn kỳ vọng lợi nhuận cao và tốc độ tăng trưởng lợi nhuận
cao. Các nhà quản lý phải đạt được những mục đích này.
Để
gia tăng lợi nhuận và lợi nhuận tăng trưởng bền vững, DN có thể:
1.
Nâng cao giá trị gia tăng
2.
Hạ thấp chi phí
3.
Tăng doanh số ở thị trượng hiện tại
4. Phát
triển thị trường quốc tế
Hình
1: Minh họa giá trị của DN
I.1 Tạo ra giá trị( Value Creation)
Các
DN có thể vừa đạt lợi nhuận cao vừa đạt tốc độ tăng trưởng cao hơn thông
qua việc tạo ra giá trị. Giá trị của 1 SP mang lại cho khách hàng càng nhiều
thì họ càng sẵn sàng trả cho SP đó càng nhiều. Việc tạo ra giá trị được đo lường
bởi sự khác biệt giữa giá của sản phẩm DN đưa ra và chi phí sản xuất sản phẩm
đó.
Lợi
nhuận gia tăng bằng cách:
1. Sử
dụng chiến lược khác biệt hóa: Tập trung vào việc khai thác sự hấp dẫn của
SP so với đối thủ cạnh tranh.
2. Sử
dụng chiến lược chi phí thấp: tập trung vào việc hạ thấp chi phí
Mô hình tạo giá trị: |
| Nguồn : Hill, 2011 |
Tổ chức bộ máy hoạt động của 1 DN
trong chuỗi giá trị
1
DN hoạt động được có thể bao gồm 1 chuỗi các phòng ban chức năng liên kết nhau
gồm: sản xuất, tiếp thị, quản trị nguồn nguyên liệu, R&D, nguồn nhân lực, hệ
thống thông tin. Những hoạt động này có thể chia làm 2 phần
1. Phần
hoạt động cơ bản: Sản xuất, Tiếp thị & Bán hàng,
R&D, dịch vụ khách hàng
2. Hoạt
động hỗ trợ: hệ thống thông tin, logistics, nguồn
nhân lực
Các thành phần của
chuỗi giá trị: |
| Nguồn : Hill, 2005 |
I.2 Cách thức gia tăng lợi nhuận
Câu hỏi thảo luận: Làm thế
nào để 1 DN có thể gia tăng lợi nhuận?
Doanh
nghiệp có thể gia tăng/tạo ra lợi nhuận bằng cách:
1.
Mở
rộng thị trường – bán hàng ở thị trường quốc tế
2.
Nhận
biết các vị trí thuận lợi – phân tán các hoạt động tạo ra giá trị đến các địa
điểm mà ở đó có thể giúp DN sản xuất hiệu quả nhất
3.
Khai
thác lợi ích từ đường cong kinh nghiệm(experience effects) – kinh nghiệm sản xuất
càng nhiều thì chi phí sản xuất càng giảm
4.
Khai
thác hiệu quả kinh tế nhờ quy mô và lợi ích học hỏi
Cụ thể
1.
Mở
rộng thị trường thông qua việc bán hàng ra nước ngoài:
Ví
dụ điển hình ở đây là P&G, công ty nổi tiếng toàn cầu với tã giấy Pampers,
dầu gội Head&Shoulder, bột giặt Tide…, những sản phẩm này được nghiên cứu
và phát triển ở thị trường Mỹ, ngày nay nó có mặt ở hầu hết các thị trường trên
thế giới.
Để
bán được hàng ra nước ngoài, các DN phải tạo ra các năng lực cốt lõi(core
competencies) mà các đối thủ cạnh tranh không thể bắt chước. Những năng lực
cốt lõi này sẽ giúp các DN giảm chi phí và/hoặc tạo ra giá trị thông qua việc
bán hàng với giá cao.
Ví
dụ về McDonald’s (McDonald’s là
hệ thống cửa hàng thức ăn nhanh số 1 thế giới với 34.500 cửa hàng, phục vụ hơn
69 triệu khách hàng tại hơn 120 quốc gia mỗi ngày), công ty này có mặt ở
VN vào đầu năm 2014. Năng lực cạnh
tranh cốt lõi của Mc Donald chính là hệ thống điều hành quản lý thức ăn nhanh rất thuận tiện và nhanh chóng
cho khách hàng.
Hoặc
năng lực cốt lõi của Toyota chính là hệ thống điều hành quản lý dịch vụ chăm
sóc khách hàng rất hoàn hảo.
2.
Khai
thác vị trí thuận lợi:
Mỗi
quốc gia có một vị trí địa lý khác biệt, kinh tế, chính trị, luật pháp và văn
hóa khác biệt. Mỗi DN phải nhận ra được quốc gia nào (vị trí nào) giúp DN gia
tăng giá trị thông qua quá trình sản xuất và kinh doanh hiệu quả.
Câu hỏi thảo luận:
Tại sao các Công ty phần mềm, lập
trình chọn thung lũng Silicon làm trụ sở hoạt động? Tại sao các công ty lớn
trên thế giới chọn Thụy sĩ là nơi giao dịch tài chính? Tại sao các VN được chọn
là nơi gia công hàng may mặc, giầy dép?
3.
Khai
thác lợi ích từ đường cong kinh nghiệm(experience curve effects - ECE)
Khi
DN càng có kinh nghiệm trong sản xuất hàng hóa dịch vụ thì chi phí sản xuất
càng giảm. DN càng sản xuất nhiều, phục vụ nhiều thị trường thì càng nhanh
chóng tiếp cận đường cong kinh nghiệm. Matshushita – một công ty hàng đầu của
Nhật về sản xuất hàng điện tử gia dụng, y tế(thương hiệu Panasonic, Sanyo…) đã
áp dụng điều này vào thập niên 70 – 80. Hai khái niệm được sử dụng để giải thích cho ECE là: learning effects
& economies of scale (hiệu quả học hỏi & kinh tế theo qui mô)
4. Hiệu quả học hỏi (learning effects ):
càng làm nhiều thì DN sẽ tiết giảm được nhiều chi phí . Ví dụ như công
nhân có kinh nghiệm lâu năm sẽ sản xuất hiệu quả hơn người mới học việc. Nhà quản
lý lâu năm sẽ có kinh nghiệm xử lý các rủi ro
và điều hành sản xuất tốt hơn hơn nhà quản lý mới được bổ nhiệm
Biều
đồ minh họa đường cong kinh nghiệm:
Trục
tung biểu diễn chi phí sản xuất, trục hoành
minh họa sản lượng tích lũy
 |
| Nguồn: Hill, 2011 |
Kinh tế theo quy mô(Economies of scale), đề
cập đến việc giảm chi phí tạo ra sản phẩm nhờ quá trình sản xuất khối lượng lớn.
Kinh tế nhờ quy mô có thể đạt được thông qua việc giảm chi phí cố định từ quá
trình đầu tư máy móc thiết bị sản xuất hàng loạt. Ví dụ, trong ngành công nghiệp
ô tô, một nhà máy đạt hiệu quả khi nó sản xuất 200.000 chiếc / năm. Với số lượng
lớn ô tô được sản xuất như thế thì rõ ràng thị trường nội địa trở nên quá nhỏ
bé và DN phải tìm cách phát triển, mở rộng thị trường tiêu thụ ô tô ở nước
ngoài
Ngoài
ra, liên quan đến hiệu quả học hỏi là vấn đề chuyển giao kỹ năng giữa
các thị trường. Các nhà quản trị phải nhận ra rằng các kỹ năng phải được
chuyển giao qua lại giữa các thị trường; từ thị trường trong nước chuyển ra nước
ngoài và ngược lại. Ví dụ điển hình là McDonald’s, những ý tưởng về xây dựng cửa
hàng, thiết kế thực đơn thường đến từ các chi nhánh nước ngoài. Đồng thời, phải
khuyến khích sự sáng tạo, chấp nhận rủi ro với những sáng tạo mang tính đột phá
của nhân viên
II.
Hai
loại áp lực cạnh tranh tồn tại trong thị trường toàn cầu
1. Áp lực giảm chi phí:
chi phí càng thấp càng tốt
2. Áp lực phải đáp ứng nhu cầu nội địa
(local responsiveness): đòi hỏi DN phải thích nghi với nhu
cầu của khách hàng từng thị trường riêng biệt – điều trớ trêu là chiến lược này
sẽ làm gia tăng chi phí
Ví
dụ: trong thị trường smart phone, người tiêu dùng Mỹ có khuynh hướng thích sự
thay đổi về mẫu mã, thiết kế kiểu dáng, màu sắc trong khi đó thị trường Châu
Âu, Châu Á thích sự thay đổi về cấu hình, chức năng. Vì vậy các DN phải nắm bắt
điều này để đáp ứng nhu cầu thị trường. Một khi tập trung cho R&D thì chi
phí sản xuất sẽ gia tăng
Biều
đồ minh họa áp lực giảm chi phí và áp lực đáp ứng nhu cầu nội địa. Các DN ứng
phó với những áp lực này khác nhau phụ thuộc vào cách lựa chọn chiến lược khác
nhau:
 |
| Nguồn: Hill, 2011 |
Câu hỏi thảo luận: Áp lực giảm chi phí xuất hiện ở những ngành
nào lớn nhất?
Câu hỏi thảo luận:
Những ngành nào có áp lực đáp ứng nhu cầu
địa phương cao?
Dưới
áp lực mâu thuẫn nhau vừa kể trên, DN có 4 chiến lược dùng để cạnh tranh tại
các thị trường nước ngoài. Bao gồm: chiến lược tiêu chuẩn hoá toàn cầu( global
standardization), địa phương hoá (localization), xuyên quốc gia(transnational)
và quôc tế hoá(internalization). Mỗi chiến lược DN dùng để ứng phó với những
tình huống nhất định xảy ra dưới các áp lực mà DN phải đối mặt[1]
III. Bốn
chiến lược quan trọng trong Kinh doanh Quốc tế
a. CL
tiêu chuẩn hoá toàn cầu tập trung vào quá trình gia tăng lợi
nhuận và tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận thông qua việc giảm chi phí nhờ vào
hiệu ứng học hỏi(learning effects), lợi thế địa điểm (location economies) và
kinh tế theo qui mô( economies of scale)
Khi
nào Dn sử dụng chiến lược tiêu chuẩn hoá toàn cầu?
Khi áp lực giảm chi phí cao nhưng tính
đáp ứng với nhu cầu địa phương (local responsiveness) thấp. DN nào sử dụng chiến
lược này sẽ tìm cách giảm chi phí xuống mức tối thiểu, DN sẽ tìm kiếm 1 vài vị
trí sản xuất tối ưu nhất để sản xuất ra sản phẩm phục vụ thị trường toàn cầu.
Những DN đang áp dụng chiến lược này là: Samsung, Apple, Roche, Siemens, Intel…
b. CL địa phương hoá(localization strategy) tập trung gia
tăng lợi nhuận bởi quá trình điều chỉnh các sản phẩm của DN sao cho phù hợp với
nhu cầu và sở thích của từng địa phương – nơi mà DN đó đang khai phá.
Khi
nào CL địa phương hoá được sử dụng?:
khi áp
lực giảm chi phí thấp và thị hiếu tiêu dùng tại các thị trường đang xâm nhập
khác nhau. DN sử dụng chiến lược địa phương hoá để gia tăng giá trị sản phẩm
đối với thị trường mục tiêu, phục vụ tốt hơn nhu cầu khách hàng. DN lúc này
không quan tâm đến chi phí tăng thêm.
c. Chiến lược xuyên quốc gia(transnational strategy) : DN
vừa phải lo giảm chi phí dựa vào vị thế thuận lợi, kinh tế theo qui mô và hiệu
ứng học hỏi cùng lúc đó phải làm sao tạo sự khác biệt hoá sản phẩm để phục
vụ nhu cầu khác biệt của khách hàng.
Khi
nào CL xuyên quốc gia được sử dụng?
Khi DN phải ứng phó cùng lúc 2 áp lực – áp lực giảm chi phí và áp lực đáp ứng với
nhu cầu địa phương
Những công ty sử dụng chiến lược này thành công điển hình
như Ford, Caterpillar, Toyota…
d. Cuối
cùng là chiến lược quốc tế hóa (internationalization strategy),
DN sử dụng chiến lược này thường sản xuất sản phẩm tại nước mình sau đó xuất khẩu
sang thị trường nước ngoài.
Khi
nào các Dn sử dụng CL quốc tế hóa?
Khi DN gặp áp lực giảm chi phí thấp và áp lực đáp ứng
nhu cầu địa phương thấp . P&G đã từng sử dụng chiến lược này. Microsoft hiện
nay đang sử dụng chiến lược này
Hình minh họa 4 chiến
lược trong KDQT:
 |
| Nguồn: Hill, 2005 |
[1] Bốn khái niệm liên quan đến chiến
lược được công bố bởi 2 tác giả Bartlett&Ghoshal (1989) trong cuốn sách rất
nổi tiếng “Managing across border”, Harvard Business Press. Kể từ đó trở về sau
các tác giả viết về kinh doanh quốc tế (như Hill, Cavusgil, Peng, Cullen…) khi
viết về chương chiến lược đều trích dẫn lại từ 2 tác giả nói trên. Giảng viên
lưu ý học viên cách dùng từ khác nhau giữa các giáo trình.
Sử dụng các chiến lược như thế nào?
Luôn nhớ rằng, các chiến lược được các
DN sử dụng linh hoạt theo từng giai đoạn khác nhau. Một DN có thể khởi sự bằng
chiến lược quốc tế nhưng sau đó chuyển dịch sang chiến lược tiêu chuẩn hoá toàn
cầu. Tương tự, một DN khác có thể bắt đầu bằng chiến lược địa phương hoá nhưng
sau đó phải chuyển dịch sang chiến lược xuyên quốc gia vì áp lực chi phí xuất
hiện.
Mô
hình chuyển dịch chiến lược trong KDQT của các DN
 |
| Nguồn: Hill, 2005 |
IV.
Chiến
lược xâm nhập thị trường
Sau
khi DN xác định được rằng sản phẩm, dịch vụ cuả mình có tiềm năng để vươn ra thị trường quốc tế, các
DN sẽ phải xác định cụ thể:
Thị trường nào sẽ xâm
nhập? Xâm nhập bằng cách nào? Sản lượng dự kiến sản xuất? Và hàng loạt câu hỏi
quan trọng khác cần phải giải quyết .
Có
nhiều phương thức để 1 DN xâm nhập vào 1 thị trường. DN có thể chọn xuất khẩu,
cấp phép(licensing), nhượng quyền(franchising), liên doanh (joint venture) hoặc xây dựng 1 cơ sở hoạt động mới (wholly
own subsidies) ở thị trường nước ngoài. Mỗi phương thức đều có những ưu&
nhược điểm. Việc lựa chọn phương thức nào cũng là một câu hỏi cần cân nhắc của
mỗi DN
1.
Thị
trường nào phải xâm nhập?
Ø Phụ
thuộc vào lợi nhuận có thể đạt được trong dài hạn
Ø Thị
trường tự do, chính trị ổn định, lạm phát thấp, nợ công thấp…
Câu
hỏi thảo luận: Tại sao phải như vậy?
2.
Khi
nào và qui mô xâm nhập?
Ø Thời
điểm xâm nhập, phải cân nhắc yếu tố:
Ø Thuận
lợi và khó khăn của người khai phá thị trường
Ø Qui
mô xâm nhập
Ø Cân
nhắc các chiến lược
3.
Phương
thức xâm nhập (Xâm nhập bằng cách nào?)
Ø Xuất
khẩu
Ø Li
xăng hay nhượng quyền thương hiệu( licensing or franchising)
Ø Liên
doanh(joint venture) với 1 công ty nước sở tại
Ø Thành
lập chi nhánh mới
Ø Sáp
nhập & mua lại 1 doanh nghiệp nước sở tại
6 cách thức DN thường sử
dụng để xâm nhập:
1. Xuất khẩu
– cách thức đơn giản và dễ dùng nhất
Ø Sau
giai đoạn này, DN sẽ chuyển sang hình thức khác
2. Dự án chìa khóa trao tay (turnkey
projects) – nhà thầu xử lý toàn bộ 1 dự án cho khách hàng nước
ngoài bao gồm cả đào tạo và huấn luyện. Khi kết thúc HĐ, khách hàng nước ngoài
có đủ khả năng để vận hành dự án 1 cách độc lập
3. Li xăng(licensing): nhà cấp li xăng cấp quyền cho người mua quyền
sử dụng trong 1 khoảng thời gian nhất định. Các quyền có thể gồm: bằng sáng chế,
phát minh, công thức, qui trình sản xuất, thiết kế, bản quyền, nhãn hiệu.
4. Nhượng quyền thương hiệu(Franchising)
– một hình thức đặc biệt của li xăng, - nhà cấp quyền(franchisor) vừa bán tài sản
vô hình ( thương hiệu) cho người mua, vừa bắt người mua phải tuân thủ các điều
kiện chặt chẽ trong quá trình hđ kdoanh. Nhượng quyền được sử dụng chủ yếu bởi
các công ty dịch vụ
5. Liên doanh(với
1 công ty ở nước sở tại)
6. Xây dựng chi nhánh mới:
sở hữu 100% vốn:
o
Xây dựng 1 chi nhánh hoạt động mới
o
Thiết lập 1 công ty mới bằng cách mua lại/sáp
nhập
V. So
sánh ưu&nhược của các phương thức xâm nhập
1.
Xuất khẩu
Ưu
điểm
|
Hạn chế
|
Ø Không
tốn chi phí xây dựng cơ sở hoạt động
taị TT nước ngoài
Ø Giúp
DN nhanh chóng đạt đường cong kinh
nghiệm (experience curve) và lợi thế địa lý
|
Ø Mất
cơ hội sản xuất hàng hóa với chi phí thấp ở nơi khác
Ø Chi
phí vận chuyển và thuế cao
Ø Không
kiểm soát, điều khiển được đại diện nhập khẩu ở thị trường nước ngoài
|
2.
Dự án chìa khóa trao tay
Ưu điểm
|
Hạn chế
|
Ø Cho
phép các công ty kiếm được LN từ các bí quyết công nghệ, qui trình vận hành lắp
ráp phức tạp
Ø Ít
rủi ro hơn FDI
|
Ø Không
tồn tại lâu dài
Ø Tạo
ra đối thủ cạnh tranh
Ø Việc
bán kỹ thuật công nghệ thông qua dự án chìa khóa trao tay có thể dẫn đến việc mất lợi thế cạnh tranh.
|
3.
Cấp phép(licensing)
Thỏa thuận cấp phép là một sự sắp xếp
theo đó người cấp phép(licensor) cấp quyền sử dụng tài sản vô hình cho bên nhận
quyền (licensee) trong một thời gian nhất định, ngược lại người cấp phép sẽ nhận
lại một khoản phí. Tài sản vô hình gồm: bằng sáng chế, phát minh, công thức,
qui trình, thiết kế, bản quyền, thương hiệu/nhãn hiệu
Ví dụ: Để xâm nhập thị trường Nhật,
Xerox – nhà phát minh máy photocopy đã cấp phép bí quyết sản xuất máy photo cho
Fuji. Ngược lại, Fuji trả cho Xerox khoản phí tương đương 5% doanh số ròng hàng
năm
Ưu điểm
|
Hạn chế
|
Ø Tránh
được gia tăng chi phí và rủi ro từ phát triển thị trường
Ø Tránh
được các rào cản của đầu tư
Ø Tận
dụng được cơ hội thị trường
|
Ø Không
thể kiểm soát được hđ marketing, sản xuất, chiến lược của đối tác dẫn đến
không tận dụng được đường cong kinh nghiệm và
lợi thế vị trí
Ø Giới
hạn khả năng phối hợp chiến lược toàn cầu
Ø Có
thể bị rò rỉ thông tin độc quyền/ bí quyết
công nghệ
|
4.
Nhượng
quyền (franchise)[1]
Nhượng
quyền là hình thức tương tự như licensing, là trường hợp đặc biệt của licensing.
Nhà nhượng quyền(franchiser) không chỉ bán tài sản vô hình(thường là thương hiệu)
cho franchisee mà còn bắt buộc franchisee phải tuân thủ các qui định khắt khe
như hoạt động kinh doanh như thế nào. Franchiser nhận được 1 khoản phí, một tỷ
lệ % nhất định từ lợi nhuận của franchisee. Nhượng quyền thường được áp dụng trong lĩnh vực
dịch vụ.
Ví
dụ: McDonald
Ø
Thường sử dụng chiến lược này để xâm nhập
Ø
Áp dụng các điều luật khắt khe trong hợp
đồng kinh doanh như: địa điểm mở nhà hàng, thực đơn chuẩn, phương pháp nấu ăn,
chính sách nhân viên, thiết kế &trang trí nhà hàng
Ø
Tổ chức chuỗi cung ứng cho các
franchisee
Ø
Huấn luyện kỹ năng quản lý, giải pháp
tài chính cho franchisee
Ưu điểm
|
Nhược điểm
|
Ø Tránh
được gia tăng chi phí và rủi ro từ phát triển thị trường
Ø Nhanh
chóng hiện diện trên thị trường quốc tế
|
Ø Rất
khó để kiểm soát chất lượng HH&DV
|
5. Liên doanh:
Liên doanh là hình thức thành lập một
doanh nghiệp mới từ 2 hoặc 3 doanh nghiệp độc lập. Fuji – Xerox là ví dụ của
liên doanh, công ty này được thành lập dựa trên hình thức liên doanh góp vốn cổ
phần giữa Xerox (Mỹ) và Fuji Photo(Nhật). Đây là hình thức phổ biến của các
công ty khi nó muốn xâm nhập thị trường nước ngoài. Thường gặp nhất là hình thức
liên doanh 50/50, mỗi bên sẽ nắm giữ 50% cổ phần của doanh nghiệp và cùng nhau
đóng góp đội ngũ quản lý để quản lý mọi hoạt động. Năm 2001, Fuji- Xerox cùng
nhau chia sẻ 50/50. Hiện nay tỷ lệ này là 75/25. Một số doanh nghiệp mượn hình
thức liên doanh trong đó nó chiếm đa số cổ phần và từ đó dễ dàng kiểm soát mọi
hoạt động của doanh nghiệp
Ưu điểm
|
Nhược điểm
|
Ø Tận
dụng được những điểm mạnh, nhựng hiểu biết của đối tác về thị trường, văn
hoá, ngôn ngữ, hệ thống chính trị…
Ø Chia
sẻ rủi ro và chi phí với đối tác
Ø Thoả
mãn mục đích chính trị của nước bản địa
|
Ø
Gặp rủi ro trong việc nắm giữ quyền
điều khiển kỹ thuật công nghệ vì phải chia sẻ với đối tác
Ø Không thể kiểm soát được hđ marketing, sản
xuất, chiến lược của đối tác dẫn đến không tận dụng được đường cong kinh nghiệm
và lợi thế vị trí
Ø Chia sẻ quyền sở hữu có thể dẫn đến mâu thuẫn về quyển kiểm soát nếu như mục tiêu 2 bên
khác biệt nhau
|
6.
Thiết
lập chi nhánh mới
a. Xây
dựng 1 chi nhánh hoạt động mới hoàn toàn
b. Thiết
lập 1 công ty mới bằng cách mua lại/sáp nhập
Ưu
điểm
|
Nhược
điểm
|
Ø Giảm
thiểu rủi ro từ việc mất kiểm soát
Ø Dễ
dàng thực hiện chiến lược toàn cầu vì có quyền kiểm soát chặt chẽ các chi nhanh ở các quốc gia
khác nhau
Ø Dễ
tiếp cận đường cong kinh nghiệm và tận dụng được lợi thế vị trí
|
Ø DN
phải đương đầu với rủi ro và chi phí xây dựng cơ sở hoạt động ở thị trường quốc
tế
|
Câu
hỏi thảo luận: Chiến
lược nào tốt hơn – Đầu tư mới hay thâu
tóm?
[1] Nhắc học viên bài tập nhóm liên
quan(tình huống franchise của Subway ở Trung quốc)
VI.
Phương
thức xâm nhập thông qua liên minh chiến lược (strategic alliances):
Liên
minh chiến lược đề cập đến thỏa thuận hợp tác giữa các đối thủ cạnh tranh thực
sự hoặc đối thủ cạnh tranh tiềm năng.
·
gồm
các liên doanh và các thỏa thuận hợp tác trong ngắn hạn.
·
số
lượng các liên minh chiến lược không ngừng tăng lên trong thời gian gần đây.
Ví
dụ: FPT và Microsoft
Ø Ký
thỏa thuận liên minh chiến lược trong vòng 3 năm
Ø Hai
Cty có thể hợp tác chặt chẽ nhằm cung cấp
những giải pháp chất lượng cao cho các doanh nghiệp tại Việt Nam và khu vực
châu Á – Thái Bình Dương.
Ø Microsoft
giúp phát triển đội ngũ kỹ sư FPT được đào tạo bài bản, trang bị những kỹ năng
hoàn hảo trong lĩnh vực chuyển đổi giải pháp doanh nghiệp.
Ø Microsoft
giúp FPT xây dựng những kỹ năng về quản lý hạ tầng
Ø Giúp
FPT làm việc với các đối tác và khách hàng khác tại châu Á – Thái Bình Dương
Ưu
và nhược của liên minh chiến lược:
Ưu
điểm
|
Nhược
điểm
|
Ø Tạo
điều kiện cho việc xâm nhập vào thị trường nước ngoài.
Ø Chia
sẻ rủi ro và chi phí cố định xuất phát từ quá trình nghiên cứu sản phẩm mới
Ø Bổ
sung lẫn nhau các kỹ năng và nguồn lực
Ø Giúp
1 Dn xây dựng các tiêu chuẩn kỹ thuật cho ngành công nghiệp mà điều này sẽ
mang lại lợi ích cho Dn
|
Ø Hạn
chế: DN cần cân nhắc cẩn trọng vì nhiều khi cho đi nhiều nhưng nhận lại ít.
|
Câu hỏi thảo luận: Điều gì làm cho
liên minh chiến lược thành công?
Biên soạn từ:
Hill
C W L (2011), International Business –
Competing in the Global marketplace 8Ed, New York: Irwin Mc Graw Hill
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét